Il était une fois Tanguy Goretti (Djump, Take Eat Easy, Cowboy) – Next Step – #23

Next Step Podcast Tanguy Goretti Cowbow Take It Easy Djump

[PODCAST] On a rencontré une star du monde de l’entrepreneuriat bruxellois: découvrez Tanguy Goretti, co-fondateur de Cowboy.

Tanguy Goretti picture
Tanguy Goretti

Son CV express :

  • Diplômé de l’UCL en sciences informatiques et de Solvay
  • Co-fondateur de plusieurs start-us (la première à 23 ans toujours étudiant)
  • Actuellement : co-fondateur de Cowboy (2020)

Ce qui nous impressionne :

  • Tanguy Goretti est extrêmement résilient, humble et visionnaire. L’échec ne lui fait pas peur.
  • Malgré l’échec de sa première aventure entrepreneurial avec Djump, Tanguy Goretti en a fait une force. Il a gardé de très bons contacts avec ses anciens collaborateurs/employé.

Si vous ne le connaissez pas ou que vous voulez apprendre les secrets du succès de Tanguy Goretti, écoutez cet épisode d’urgence !

Hosts : Elisa Brevet et Tarik Hennen.

Enregistrement et Production : Elisa Brevet.

Ecoutez l’épisode 23 du Podcast Next Step avec Tanguy Goretti, co-fondateur de Cowboy

Transcription de l’épisode

Elisa Brevet : Bienvenue à tous! Vous écoutez Next Step, le podcast des entrepreneurs inspirants qui vous aident à passer à l’étape suivante. À chaque épisode, on vous propose de partir à la rencontre de personnes passionnées, d’écouter leurs parcours et de vous en inspirer. Pour vous accompagner et vous guider dans cette aventure, nous serons deux. Je m’appelle Elisa et je suis avec Tarik.

Tarik Hennen : Bonjour Elisa, bonjour tout le monde.

Elisa : Comme vous le savez, nous sommes dans le studio de la Chambre de commerce de Bruxelles qui représente les intérêts des entreprises bruxelloises. Beci aide et accompagne ses membres dans le développement de leurs activités. Et bien sûr, on remercie Beci de rendre ce podcast possible

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Elisa : Pour cet épisode, nous sommes ravis d’accueillir Tanguy Goretti. Bonjour Tanguy.

Tanguy Goretti: Bonjour Elisa.

Elisa : Bienvenue dans Next Step. On est ravi de te recevoir. Tu es ce qu’on peut appeler un serial entrepreneur. Tu as lancé ta première boîte Djump pendant tes études. Vous étiez un peu le Uber avant le Uber, une société de taxi terminée avec la fameuse grève des taxis. T’as évidemment pris un peu de temps avant de te relancer. Mais pas trop puisque très vite, tu as rejoint l’aventure de Take Eat Easy, puis celle de Menu Next Door.

Et quand elle s’est terminée, tu as su rebondir une quatrième fois en lançant avec tes deux acolytes la startup Cowboy. Alors, c’est un véritable succès. Vous avez levé plus de 10 millions d’euros. Vous êtes depuis peu distribués dans des magasins comme la FNAC et vous venez de lancer une campagne de crowdfunding. Alors ça, c’est pour l’actualité. Mais dans Next Step, on aime s’intéresser aux prémisses, au déclic et à ce qui a fait qu’à un moment, on s’est lancé dans l’entrepreneuriat.

Toi, visiblement, c’était quelque chose d’inné. Raconte nous un peu ce que ça représente de lancer sa boîte quand on est encore étudiant.

Tanguy : Pour moi, c’était un rêve. C’est vraiment un chemin qui était, entre guillemets, prévu pour moi. Je faisais mes premiers sites à l’âge de 15 ans, pour lesquels je me faisais payer. Et puis, très vite, avec un pote aux études, on avait monté une petite agence avec laquelle on faisait des plus ou moins gros clients et on décide de se payer un voyage au ski. Et quand je suis arrivé en dernière année de master et que j’ai le choix entre partir dans une grosse boîte et faire de la consultance IT ou devenir développeur web ou lancer ma propre boîte.

Le choix était très vite fait et donc on a lancé Djump, qui s’appelait Django, qui était une super aventure qui a duré quatre ans et demi quand j’avais 22 ans. Donc, c’était vraiment déjà un petit enfant avec quasiment 10 ans. Il y a 8 ans.

Elisa : Et comment vous avez eu l’idée, alors?

Tanguy : L’idée a changé dix fois en cours de route. Au début, on a commencé avec une plateforme de covoiturage qu’on vendait à des grosses entreprises.

Et donc, c’était un produit qui était be to be, qu’on a mis plus ou moins six mois à développer, qui marchait plutôt pas mal. On s’est très vite rendu compte qu’il y avait un problème dans l’usage du produit. Donc, une fois que les personnes trouvaient leur partenaire dans le covoiturage, il n’y avait plus trop d’intérêt de revenir sur la plateforme pour trouver quelqu’un d’autre. Vu que c’est plus facile de passer dans le bureau de cette personne là et de dire quand est ce que tu rentres ce soir?

Donc, on s’est dit OK, on va faire une application mobile de Django et cette application mobile est devenue Djump, vu que c’est une plateforme de covoiturage en temps réel, mais qui était en fait un peu comme je disais Uber avant Uber. Pour être complètement fair, on est allé à San Francisco pendant trois mois en 2012, si je dis pas de bêtises. Et c’était le tout début de Lyft qui en fait faisait du peer to peer sharing. Ce n’était pas des conducteurs professionnels.


C’étaient des gens comme toi et moi qui prenaient dans leurs voitures des passagers pour aller d’un point A à un point B. Et on s’est dit OK, il faut absolument qu’on fasse ça en Europe. Et donc quand on est rentré, on a lancé Djump en Belgique et en France.

Elisa : Alors comment est ce que ça s’est terminé, tout ça? Est ce que tu peux revenir là dessus?

Tanguy : Uber, qui est arrivé en Europe un peu après nous avec son produit UberPop, qui était en Belgique et en France aussi. Contrairement à ce qu’on aurait pu croire, Djump a grandi énormément suite à l’arrivée du UberPop. Vu qu’ils ont un peu créé la catégorie, ont évangalisé le marché pour nous. Mais nous, on surfait la vague derrière. C’était vraiment une période super excitante. Malheureusement, elle a dû se terminer un peu de façon violente, dans le sens où il y a eu une grève des taxis le 25 juin 2015, qui a complètement bloqué Paris. Et donc, le préfet de police de Paris a interdit UberPop et Djump suite à cette grève de taxis. Et donc du jour au lendemai, il y avait des policiers sur la route pour arrêter nos chauffeurs, donc on n’a pas eu d’autre choix que de revendre les actifs de la société à un concurrent qui s’appelait Chauffeur-Privé à l’époque. Et voilà donc, la plupart des employés sont retournés là bas. Et puis moi, j’ai rejoint TakeItEasy quelques mois plus tard.

Elisa : Justement, tu rejoint TakeItEasy. Alors, on a beaucoup parlé de ça dans la presse. Il y a eu plein d’articles. Donc voilà Take It Easy, puis la fin de Take It Easy, justement.

Moi, ce qui m’intéresse, c’est de savoir un peu comment est-ce que ça s’est passé. C’est à dire que là, c’était ta propre boîte. Avec TakeItEasy tu as rejoint une boite qui était déjà en pleine croissance et qui allait bien. Comment est ce que tu as pu apporter un peu de ton savoir faire, justement? De ta faillite et de ta connaissance pour un peu à vivre ça avec Take It Easy,

Tanguy : Avec Djump on était passé de 0 à 15 ans employé. Avec Take It Easy, ils sont passés de 20 à 200 en 10 mois je pense. Et donc ce qu’ils avaient besoin je pense à ce moment , c’est aussi des entrepreneurs capables de prendre des initiatives. Parce qu’il y avait tout à faire, à construire dans la boîte. Et donc, je pense que moi, j’ai beaucoup appris en joignant la boîte. Il y a plein de trucs que je n’avais jamais vu. Par exemple, comment tu lances une ville pratiquement tous les mois. Et comment est ce que tu t’assures que tous tes process sont les mêmes dans les différentes villes. Et comment est ce que tu crées ton PlayBook? Comment est ce que tu monitors toutes ces villes avec les bons KPIs etc. Tout ça, c’était fait je vais dire de façon un peu intuitive chez Djump. Là, il fallait processer tout ça a vu qu’il y avait une dizaine, une quinzaine de JM par pays.

Donc oui il fallait avoir des process clairs pour avoir un reporting clair et savoir comment est ce que tu pouvais piloter différentes villes. Et donc, tout ça, j’ai appris à le faire chez Take It Easy. Soyons clairs, j’ai fait énormément d’erreurs aussi là bas. Mais ce qui était super intéressant, c’est que le produit était là, le marché était là et donc dès qu’on lançait une ville, l’attraction était là aussi, vu que le modèle était prouvé.

Donc la croissance était complètement folle. Je me souviens plus des chiffres qu’il faisait à la fin, mais c’était plusieurs millions d’euros par mois.

Elisa : Qu’est ce que tu retiens de cette aventure, Take it easy?

Tanguy : Je ne suis pas fondateur, donc, je pense que je ne retiendrais pas les mêmes leçons.

Elisa : Mais justement, tes leçons à toi.

Tanguy : Mes leçons à moi, c’est que c’est que la culture dans une boite, c’est la clé. Et que quand on grandit si vite et aussi vite que TAKE IT EASY, s’il n’y a pas une culture très, très forte, ça peut très vite partir dans tous les sens. Et je pense que je pense qu’ils avaient cette culture. Je pense qu’ils ont fait des erreurs, mais justement, on a pu construire sur ces erreurs chez Cowboy. Pour essayer justement d’avoir cette culture très, très forte, et pas avoir des, comment dire,… Ce qu’on voulait absolument éviter, c’est d’avoir une fracture, par exemple entre les développeurs d’un côté et le sale et marketing de l’autre. Tu ne veux pas avoir cette fracture sans toi, parce que sinon, c’est dire que ton produit est complètement déconnecté de la réalité.

C’était un peu le cas chez Take It Easy. Chez CowBoy, on bosse énormément là dessus. Donc pour moi, c’est une énorme leçon. Et ça, ça rejoint la culture, ça rejoint que toutes les personnes dans ta boite doivent être alignées. Et tout le monde doit comprendre où est ce qu’on va. Tout le temps répéter la vision, ça on fait clairement beaucoup plus chez Cowboy que chez Take It Easy aussi.

Elisa : Alors entre Djump, Take It Easy, Menu Next Door, même si dans une des 3, finalement, c’était quand même toi le fondateur, et pour les deux autres, ce n’était pas le cas. Comment est ce qu’on rebondit? Parce que, mine de rien, en 10 ans, tu en as connu des choses et des rebonds et des phases un peu plus down. Comment est ce qu’on rebondit?

Tanguy : En fait, j’ai dû rebondir que après après Djump. Vu que je suis parti avant la fin chez Take It Easy, avant la fin aussi chez Menu Next Door.

Elisa : T’as flairé la fin dans les deux autres?

Tanguy : Non Take It Easy j’ai quitté parce que ça devenait trop grand pour moi et que je voulais trouver quelque chose de plus petit. Et Menu Next Door j’ai quitté parce que malheureusement, avec Nicolas, ça, ça n’allait plus. Et donc voilà, on a décidé d’arrêter l’aventure ensemble à ce moment là. Mais mais concrètement, après Djump, ce qui était très dur, c’était de devoir annoncer à ses employés que c’est fini, vu qu’on avait vraiment des guerriers. C’était la guerre tous les jours, on se battait contre des sociétés de taxi, contre Uber. Donc ça crée des liens très, très forts. Et tout le monde avait sacrifié énormément pour cette boite. On arrivait enfin à quelque chose qui était pas encore énorme. Mais on avait une bonne traction, surtout en France. Et donc devoir arrêter, non pas parce que ça ne marche pas, mais parce que on nous interdit. Ca c’était quand même un très gros échec pour moi, personnellement, et pour la boite.

Et puis, voir la déception aussi chez toutes les personnes qui étaient chez Djump, ça, c’était assez violent. Après ce qui aujourd’hui, avec un peu de recul, ce que je trouve dingue, c’est que dans toutes les personnes qui étaient chez Djump, tout le monde a retrouvé des jobs absolument dingues. Il y a deux entrepreneurs qui ont lancé leur boite, ce qui est maintenant énormément. Il y avait le premier employé de City Scott. Je ne sais pas si vous connaissez, qui est la grosse société de partage de scooter en France, qui vient de signer un énorme deal avec Uber.

Y’a vraiment des gens qui ont appris énormément chez Djump, et qui maintenant ont un chemin super intéressant. Et voilà, pour moi, ça reste aussi une victoire de voir tous ces gens là évoluer dans leur carrière derrière.

Elisa : Donc toi ton évolution, c’est donc Cowboy. Est ce qu’on peut revenir en deux mois sur les débuts de Cowboy?

Tanguy : Alors Cowboy, c’est super intéressant parce que donc on est trois associés. Karim, Adrien et moi. Et en fait Adrien, son grand père venait d’acheter un vélo électrique. Et donc on faisait du vélo, on connaissait un peu ce vélo électrique là. Mais surtout, ce qui était frappant, c’est que dans la rue, tu te fais doubler par des personnes du troisième âge dans une montée, complètement serein et qui passent devant toi alors que tu es entrain de galérer sur ton vélo. On parle de ça il y a 3-4 ans. Donc à ce moment là, le marché du vélo électrique commençait à démarrer, mais c’était vraiment le début.

Et donc on s’est dit OK. Est ce que sur ce marché là, est ce qu’il y a moyen de faire une marque direct to consumer? Où on intègre tous les learning de Take It Easy et Djump, c’est à dire une marque qui va être vraiment centrée sur l’utilisateur, Un service client qui soit vraiment au top, Une distribution qui soit dingue, un branding qui soit ce à quoi nous on s’attend pour une marque de vélo. Donc quelque chose de beaucoup plus moderne, de plus connectée. Et donc, on a fait nos devoirs, on va dire pendant 3 mois. Pour arriver à la conclusion que oui, il y avait la place pour ce type de marques sur le marché du vélo électrique. Et que il y avait plein de choses dans l’industrie qui faisaient que c’était le moment parfait pour se lancer il y a 3 ans.

Elisa : Le moment parfait, d’ailleurs, c’est un vrai succès. Alors on en a parlé. J’en ai parlé au début dans l’introduction. C’est vrai qu’on lit beaucoup de choses sur vous. C’est un véritable succès.

Nous, ce qu’on aime bien aussi, c’est un peu les coulisses de l’entrepreneuriat. Donc, vous êtes super successfull. Est ce que tu peux un peu lever le voile aussi sur les doutes? On sait bien que ce n’est pas toujours rose, de l’univers Cowboy.

Tanguy : C’est jamais rose, dans n’importe quelle boite, c’est jamais rose. Ce qui est sûr, c’est que le hardware, c’est quelque chose qui est très, très dur. Tu payes chaque erreur cache et très cher. Et donc là dessus on a beaucoup appris. Donc là, on essaie vraiment de s’entourer de personnes. Par exemple, dans notre équipe de manufacturing, c’est vraiment une équipe qui est wordclass, avec des personnes qui viennent par exemple dans l’esprit automobile de chez Toyota, qui vont nous aider à ne pas faire ces erreurs. Mais c’est clair qu’aujourd’hui, j’ai 1 milliard d’anecdotes.

Elise : Est ce que tu peux nous en donner deux, trois?

Tanguy : Un truc complètement fou, par exemple, qui peut se passer dans le monde du hardware. C’est que quand il y a le shutdown du gouvernement à cause de Trump aux U.S, il y a un de nos suppliers qui fournit le petit modem qu’on a sur une carte électronique qui a attendu de passer les certifications vu que toutes les agences gouvernementales étaient fermées à ce moment là. Et qui, du coup, a délayé la production de ces modules sans nous tenir au courant.

Et donc, on s’est retrouvé à quelques mois de la production. On s’est rendu compte qu’il manquait un composant sur les 140 de notre carte électronique. Tout ça parce que Trump a décidé de faire un shutdown du gouvernement. Fin. Ce n’était pas Trump qui a décidé de la fin de ce moment là et donc c’était un enfer. Du jour au lendemain, on a dû appeler le supplier en direct, s’arranger pour financer la production nous mêmes pour qu’il décide de produire, même s’il n’avait pas encore la certification, prendre ce genre de risques. E des histoires comme ça, on a pratiquement toutes les semaines chez Cowboy.

Ce qui est très compliqué, c’est que le vélo en fait c’est un assemblage de plein, plein de pièces différentes. Et que s’il y a la moindre pièce qui manque ou sur laquelle il y a un défaut de qualité, ça peut mettre toute la production à terre. Et donc c’est un combat de tous les instants pour être sûr qu’on puisse produire assez de vélo par rapport à la demande.

Elisa : Très bien, écoute, merci. Je vais maintenant passé la parole à Tarik qui nous écoute, depuis tout à l’heure.

Tarik : Merci Elisa. Tanguy, c’est un plaisir de t’avoir. Je réfléchissais un petit peu en préparant ce podcast. Je me dis finalement, tu fais partie de cette deuxième génération d’entrepreneurs start up. On va dire la première, c’était celle des années 2000. Roald sieberath pour donner un exemple qui ne savait pas qu’il faisait des start up. Et puis, depuis dix ans maintenant, on parle de startup. Et on voit tout un groupe dont tu fais partie. Je me dis finalement en 10 ans vous êtes déjà venu de vétérans avec vraiment de l’expérience.

Et alors ça me fait un peu penser à la PayPal Mafia. On en parle beaucoup à la Silicon Valley. Tous les fondateurs de PayPal ont fait des boîtes, ce sont entraidés. Est ce que c’est un peu une dynamique que tu retrouves ici? Tu te reconnais dans ce modèle là.

Tanguy : Je me reconnais clairement, il y a déjà plein de potes qui sont devenus entrepreneurs. Il y a Sylvain Niset qui était un des premiers emplois chez Take it Easy qui est devenu le CEO de Popi ici à Bruxelles.

Comme je le disais, il y plein d’autres potes qui ont lancé des boites dans tout ce qui était micromobilité. J’ai mon ancien co-fondateur qui était le CEO de Wunder Mobility, une grosse boîte en Allemagne qui visait notamment le scooter électrique. Je ne sais pas si ça vous parle? Oui, c’est une mafia. C’est beaucoup de gens qui se sont lancés il y a 10 ans et qui se retrouvent aujourd’hui. Mais je trouve que c’est ce qui est assez intéressant par rapport à l’écosystème belge, c’est qu’on a eu beaucoup de personnes qui sont partis à l’étranger et maintenant qui sont revenus en Belgique.

Je prends le cas de Jérémie Laurent, qui a rejoint Cowboy ici très récemment. Ce n’est pas le premier qui a passé par exemple plusieurs années aux Etats-Unis, à New York. Super success story et qui maintenant, pour des raisons personnelles, rentre en Belgique et amène tout son savoir, tout son réseau ici à disposition de Cowboy, mais aussi de l’écosystème bruxellois. Et je pense qu’on doit continuer à construire sur ça. Même si pour moi, on est encore vraiment au début ici à Bruxelles, je pense que ça change et ça change beaucoup plus vite que ce qu’on pouvait espérer.

Tarik : En fait, c’est un beau modèle parce que c’est l’anti fuite des cerveaux, c’est à dire toute une série de gens qui sont allés faire des expériences ailleurs, qui ont fait beaucoup d’argent, parfois ailleurs, et qui reviennent. Et donc on devrait célébrer ça.

Tanguy : Complètement. Et ce qui est complètement dingue aujourd’hui, c’est que en Europe, tu peux lever beaucoup d’argent et c’est pratiquement maintenant aussi facile qu’aux US. Les derniers montants levés en France, maintenant, sont complètement dingues. Et soyons clairs, en Belgique, on peut lever au UK, en Allemagne, en France très, très facilement.

Tanguy : Mais je trouve ça super intéressant. Et le marché européen est aussi beaucoup plus mature sur plein de secteurs. Et là, on voit par exemple, les nouveaux acteurs de la micromobilité style Lime et Djump, qui ont beaucoup de mal à être en compétition avec des acteurs européens comme Tier, par exemple en Allemagne. Et je pense que ça montre aussi une certaine maturité dans l’écosystème européen.

Tarik : Mais finalement, tu vois vraiment. Historiquement, historiquement, je veux dire, tu as eu toutes les boites Rocket Internet qui ont finalement fait un bloc contre les boites U.S. Mais c’est vrai qu’on voit aujourd’hui maintenant des petits acteurs qui réussissent à vivre et à exister entre deux géants. Maintenant, pour voir beaucoup de projets, donc on est à la Chambre de commerce. Finalement, moi je suis un peu entrepreneur en résidence. Il reste que quand bien même tu dis l’argent est disponible et de plus en plus facile à lever. Combien on a de bons exemples à Bruxelles, de bonnes idées, mais qui n’ont pas été suffisamment capitalisées. Quand bien même il y a moyen d’aller chercher beaucoup plus que ce qui était possible il y a 5 ou 10 ans. Ça reste quand même aussi une guerre de capital, non?

Tanguy : Ça reste une guerre de capital. C’est sûr qu’avoir des gros fonds qui vont refinancer la soft banque, qui mettent de l’argent dans des leaders jusqu’au moment où ils ont écrasé tous les autres, là on ne peut pas être en compétition. Après, je pense que le marché européen est tellement compliqué par rapport au marché américain que c’est pour cette raison là qu’on a beaucoup de boites européennes qui savent être en compétition avec les boites américaines. Parce qu’elles comprennent mieux les différences entre les différents pays, les talents, la culture. Quand une boite américaine arrive ici en Europe, c’est très dur pour eux de comprendre la culture européenne. On ne fonctionne pas de la même façon, on ne pense pas de la même façon. Et du coup, je pense que c’est un avantage sur lequel on doit capitaliser. Et puis après, comme je le disais, le capital aujourd’hui, c’est parce qu’on est en Belgique qu’on ne peut pas lever non plus à l’étranger. Et c’est plus dur de lever aux Etats-Unis quand on est belge, mais ça reste possible aussi.

Tarik : Bravo pour ça, d’ailleurs. Tu penses que c’est vraiment un avantage parce que quand tu regardes le monde, il y a de plus en plus de boites qui se disent le futur, il est en Asie et en Afrique. Et fuck l’Europe. Donc tant mieux si on est plus fort chez nous. Est ce que tu penses vraiment que c’est un avantage? Ou que c’est finalement une forme d’avantage défensif. Jack Dorsey, maintenant, il dit le futur c’est l’Afrique et nous, on est là en train de dire de parler du Brexit dans notre coin.

Tanguy : C’est sûr qu’il faut voir global quand on lance une boîte ici en Europe. Après, je pense que le marché asiatique est un marché très difficile. Et pour avoir été beaucoup de fois là bas, on rentre pas sur ce marché là de la même façon, on rentrerait au U.S. Ou en Europe. Ce n’est pas le même type de produits non plus, le même type de service. Après, je pense que chaque entrepreneur doit savoir ce qu’il a envie de faire. Nous, on sait qu’on veut être avec Cowboy un leader en Europe. Vu que c’est là où est notre marché, c’est là où sont nos clients. En terme de micro mobilité, le marché européen est beaucoup plus mature que d’autres pays ou d’autres continents. Et donc, du coup, pour nous, ça a beaucoup de sens d’être ici en Europe. Peut être que pour un acteur de trottinettes partagées, oui, effectivement, ça peut être plus de sens d’aller directement en Asie, où il y a des concentrations par capital d’habitants qui est complètement dingue et on peut toucher très vite beaucoup de monde.

Tarik : Tu parlais d’expansion internationale dans d’autres interviews. Notamment tu dis qu’avec la pression qu’est Internet, vous avez été obligé d’ouvrir dix villes par mois ou beaucoup plus que vous pensiez être capable de faire. Tu as dit que c’est finalement pas une mauvaise chose parce que tu as appris plus vite. Et fort de cette expérience là, comment vous faites pour maintenir à la fois cet ancrage bruxellois, et cette capacité d’être quand même international.

Tanguy : Je dirai qu’avec Cowboy le fait qu’on soit Bruxellois, c’est un peu anecdotique dans le sens où notre design agency qui a fait le vélo la première fois était une agence suédoise. Nos investisseurs était français/UK. Notre boite de branding était américaine, basée à New-York. On assemble nos vélos en Pologne. On a des suppliers absolument partout dans le monde. Et puis chez Cowboy, je n’ai pas le pourcentage exact, mais je pense qu’il y a au moins 40 % de personnes qui ne sont pas des Belges. Donc c’est des talents qui viennent de l’international, des Américains, des Hollandais, des Allemands, des Français. Et je pense qu’aujourd’hui, une startup se doit d’avoir cette notion d’International day One. Et donc nous ça a vraiment été une volonté. On a failli lancer à Paris au début.

Tarik : Mais c’est ça la question, c’est: vous avez le capital, les talents. Vous êtes déjà international. Pourquoi, et ce n’est pas une critique, mais pourquoi rester à Bruxelles?

Tanguy : En fait, pour le marché de l’électrique, cela avait du sens dans le sens où l’Allemagne, Pays-Bas, Belgique, France sont les quatre plus grands marchés. Et puis, l’autre point qui est l’écosystème bruxellois se développe, mais il n’y a pas encore tellement de compétition sur le talent.

Et donc si on arrivait à faire quelque chose de cool en termes de boîte, on savait qu’on allait pouvoir attirer les meilleurs talents bruxellois. Vu qu’il y a de très belles boîtes à Bruxelles, mais on est beaucoup moins en compétition que si on était à Paris, par exemple. Et donc l’un dans l’autre, pour nous, ça avait du sens de rester ici tout en sachant qu’on allait devoir attirer des talents. Notre CFO, c’est quelqu’un qui vient de Londres. Un nouveau talent maintenant marketing est passé basé en Irlande à un moment et était basé à Londres, juste avant.

Donc, on ne s’interdit pas du tout d’aller chasser le type de talents qu’on veut pas trop en Belgique, à l’international. Et puis après, ce qui est super intéressant, c’est que ces personnes arrivent à chaque fois avec un réseau, avec un knowledge et que derrière, ils forment des nouveaux talents qui, pour la plupart, sont belges et qui, derrière eux, vont pouvoir rester dans l’écosystème.

Tarik : Ce qui est finalement un bon modèle. Parce que quand tu vas à Londres il n’y a pas beaucoup d’Anglais, quoi. En tout cas il n’y a pas que des anglais. Donc finalement c’est reproduire des recettes qui marchent ailleurs.

Tanguy : Exactement.

Tarik : Tu sais que Toyota, en parlant de Bruxelles, je crois qu’il y a une Lexus qui tourne depuis un an et demi en autonome dans le quartier européen avec des gens dedans. Apparemment, Toyota a dit c’est la ville la plus compliquée du monde pour entraîner le machine learning de la voiture autonome. Finalement, il y a aussi un truc. Si tu craques le code de Bruxelles pour Toyota, t’es bon dans le monde entier quoi.

T’as parlé de Softbank, de leader, on a parlé de mafia. Quand on voit ça, on a levé et tout va bien. En fait, il y a deux sentiments vis à vis de ça. Il y a l’extérieur. Moi, je crois qu’il peut y avoir une certaine jalousie envers on va dire la Take It Easy mafia d’une partie du public ou un ressentiment. Et, alors que tu le montre bien, il faut une solidarité pour pouvoir rassembler les talents nécessaires à la réussite des Challenge. Donc ce n’est pas contre les autres, mais c’est pour réussir d’énormes challenges. Et celui du hardware, d’amener la tech dans le vélo, c’est pas un petit challenge, mais ce qu’on voit aussi aujourd’hui, c’est cette personnalité charismatique dont tu as parlé. Adam Neumann et Travis Kalanick où, pendant 10 ans, c’était fantastique d’être un leader charismatique et aujourd’hui, c’est devenu extrêmement dangereux. Et donc vous, comment est ce que vous intégrez ça puisque dans une mafia, il y a un boss? Si on regarde LinkedIn, il y a un CEO chez vous. Donc comment est ce que vous vous vivez ce changement culturel, je vais dire?

Tanguy : Ben je pense que c’est logique. Ce qui est en train de se passer avec certaines boîtes américaines et certains CEO américains ou même européens, on a encore beaucoup de chemin avant d’être au stade d’un Travis. Et donc je pense que ça permet d’avoir les pieds sur terre en tant que cofondateur, de se rendre compte que, je ne sais plus qui avait dit qui avait dit cette phrase. Mais en tant que CIO ou fondateur d’une boîte, tu dois faire et prendre toutes les décisions en sachant qu’à un moment donné tout ce que tu fais risque d’être en une du Times.

Et je trouvais ça assez intéressant parce que ça t’oblige à prendre les bonnes décisions et à faire le bon choix à chaque fois. Parce que si à un moment donné, ça se retrouve en une du Times, et que c’est public. Tu dois avoir. Tu ne dois absolument rien avoir à te reprocher. Et ça permet aussi de prendre un peu de distance par rapport à ce qui se passe. Et c’est très facile quand on est dans une startup où tout va très, très, très vite de parfois, prendre des mauvaises décisions, de prendre des décisions peut être un peu trop rapides où on coupe des corners.

Tarik : Je ne suis pas sûr d’être d’accord avec ça. En tout cas. Moi, j’ai avec Smart Flats, on a eu avec les attentats des moments difficiles. Et puis j’ai vu, on a accueilli des ex-salariés de Take It Easy. Et quand t’as des grands moments de crise, t’as deux choix. En fait, ce que tu dis, je suis d’accord avec toi dans le sens de l’éthique. Tu devrais rien faire qui soit illégal ou à ce point amoral que ce serait une honte si c’était en première page. Avec ça, je suis évidemment d’accord. Mais de l’autre côté, il y a des décisions à prendre ou c’est ou on maintient le cap et on maintient nos ambitions. Et on sait qu’à un moment, on n’arrivera peut-être plus à payer les salaires. On ne survivra pas. Ou alors on vire les gens, on économise. Tu vois ce que je veux dire. On essaie de prolonger la survie. Et ça, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises décisions. Et du coup vous, quand vous avez pris la décision, finalement, de continuer. Je ne vais même pas dire vous mais finalement Take It Easy ou même toi avant de continuer à croire qu’il y allait avoir une solution. Ce qui est la seule option, alors ça c’est, je suis désolé, mais on devrait féliciter les gens qui se lèvent le matin comme toi devant des procès avec le lobby des taxis sur la gueule et qui continue à y croire. Et puis après, on va dire, oui, mais il n’a pas su payer les derniers mois de salaires. Quel vilain entrepreneur qui a volé les salariés. Et ça, je ne suis pas du tout d’accord avec ça. Parce que ça, c’est réellement. C’est les médias qui vont décider comment tu vas faire, comment raconter l’histoire. Evidemment que ce n’est pas ni blanc ni noir, mais ce choix là. Welcome! Les gens venaient le prendre à ma place. Est-ce qu’il faut continuer à y croire ou est-ce qu’il faut commencer à licencier la moitié du personnel maintenant? Je ne pense pas qu’il y a personne. D’ailleurs, il n’y a personne qui peut se vanter de savoir prendre la bonne décision à ce moment là.

Tanguy : Je ne parlais clairement pas de ce genre de décision. Exactement comme tu dis, pour moi, il n’y avait pas de bonne ou mauvaise vision à ce moment T. Avec l’information que Take It Easy avait. Il y avait encore énormément de chance d’y croire à ce moment T. A ce moment T, Take it Easy n’avait pas toutes les informations pour prendre la décision parfaite. Ils en ont pris une. Malheureusement, ce n’était pas la bonne a posteriori. Mais je parlais plus de choix éthique. Tu vois, on parle de culture toxique chez Uber avec Travis, avec des pratiques illégales qui étaient faites par rapport à des concurrents. Je parlais plus par rapport à ce genre de choses ou même Adam qui utilisait l’argent de sa boite pour s’acheter des boites de surf ou qui faisait des fausses vagues pour s’entraîner à surfer. C’est ce genre de mégalomania complètement déconnecté de la réalité dont je parlais. Et je pense qu’aujourd’hui, c’est très bien que tout ça arrive parce que ça permet à certains fondateurs et nous y compris, de retomber sur terre. Et surtout de dire qu’à un moment donné, on sera toujours accountable de nos actions.

Tarik : Mais ça je suis super d’accord avec ça. Donc tu comprends que je n’étais pas en désaccord avec toi, mais plutôt avec l’idée que les médias peuvent donner une représentation correcte des choses. Je ne dis pas qu’elle est toujours incorrecte, mais c’est juste tellement réducteur. On parle, on parle de grands extra, mais finalement, c’est les investisseurs qui ont commencé à mettre la pression sur introduction en Bourse et aussi les médias. Mais c’est cette idée de dire que la croissance ne justifie pas tout.

Mais voila, je reviens aux gens qui nous écoutent, qui ne sont pas Travis Kalanick. C’est toujours facile d’analyser ex-post la folie, quoi.

Tanguy : Exactement.

Tarik : C’est ce que je trouve dans tous les articles que je peux voir sur ça. “Ah oui, mais ils auraient du voir que..”. Ou ceci cela.Faut arrêter. Fin voila, je voulais vraiment insister là dessus. Parce que pour rebondir sur une note un peu plus légère, pour parler de ça. Vous avez un problème, un gros problème chez Cowboy. Ça, il faut vraiment en parler. C’est que vos clients. Tu me disais tout à l’heure que c’est 90% d’hommes. Donc ça c’est un énorme problème. Non seulement parce que vous n’êtes pas finalement assez dans la diversité. C’est vraiment très mal de réserver vos vélos aux hommes. Je te le dis. Et deux, c’est un énorme problème parce que vous perdez beaucoup de chiffre d’affaires. Alors je t’invite. Tu connais, Édouard Bornet?

Tanguy : Non?

Tarik : Dans les années 20, il faisait partie du groupe de publicitaires. C’est celui qui a inventé la notion de RP. Il a écrit un book qui s’appelle Propaganda. Dans les années 20, fin des années, juste après la guerre, les cigarettiers sont allés le voir. Ils ont dit “on a un problème”, les femmes ne fument pas. Alors, qu’est ce qu’il a fait? Il a organisé une démonstration, une manifestation en faveur des droits de la femme. Il a demandé aux femmes de fumer en public parce que c’était extrêmement important qu’elles aient les mêmes droits que les hommes. Et c’était de fumer. Et il invitait les médias à venir faire la première page de toutes les femmes qui fumaient et qui revendiquait leurs droits. C’était [of liberty]. Et en trois mois, il y avait autant de femmes qui fumaient que d’hommes, quasiment. Donc je vous invite à remédier à ce problème de déséquilibre dans votre clientèle.

Tanguy : On est occupé à bosser dessus. Je ne sais pas si on fera une marche où on invitera tout le monde à fumer, mais en tout cas on a quelque chose en pipeline.

Tarik : Roulez à velo, Mesdames.

Tanguy : Exactement.

Elisa : C’était déjà prévu, donc. Très bien, alors c’est bientôt terminé. Mais avant de clore complètement cet épisode, on a quelques petites questions à se poser. L’objectif est simple: ne pas trop réfléchir et répondre en un ou deux mots maximum.

Tanguy : Un conseil que tu aurais aimé qu’on te donne?

Tanguy : Recrute lentement et vire rapidement.

Tarik : Le cliché qu’il faut oublier à jamais sur la vie des entrepreneurs.

Tanguy : Redis-moi ça?

Tarik : Le cliché qu’il faut oublier à jamais sur la vie des entrepreneurs.

Tanguy : C’est tout sauf rose.

Elisa : Une mauvaise habitude dont tu aimerais te débarrasser.

Tanguy : Le café. Je bois beaucoup trop de café.

Tarik : Le livre que tu aurais rêvé d’écrire?

Tanguy : Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell

Elisa : Alors, c’est la fin de ce podcast. Merci pour votre écoute. On espère vous avoir inspiré. Merci Tangui. Merci Tarik. N’hésitez pas à commenter et à nous donner votre avis. On se retrouve très vite pour un prochain épisode la série.

Tanguy: Merci.

Ecoutez les autres épisodes du podcast Next Step.

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Tarik Hennen